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探析中小型PCB企業管理的出路及其趨勢  
發布時間: 2017-01-06 08:26:53    

我國的中小型企業為數眾多,特別是作為PCB行業,由于早期利潤高,求大于供的市場原因,涌現了大批的中小型企業,其分布之廣,數量之大,難以估算。

 

 

因此,在利潤偏薄,管理決定成敗的今天,探尋中小型企業的科學管理模式,從而讓中小型企業安全、快捷地駛入健康發展的快車道,便顯得尤其有意義,但中小型企業應該如何來實施管理,從而創建科學、高效的管理組織呢?

 

  中小型PCB企業管理的現狀及其瓶頸

 

  當前我國中小型企業的管理現狀分為三種:一是沒有管理的“管理”;二是有管理,但表現形式較為粗放;三是有管理,但不是自己企業自然發展的結晶,而是“泊來品”,基本上屬“照抄照搬”型。現分別予以簡析。

 

 

  1、沒有“管理”的管理,即企業沒有固定的管理模式,全靠命令和指揮行事。

 

這在剛剛建立或建立不久的私營家族式企業中體現得尤為明顯。在這種企業里,沒有組織架構,沒有明確分工,往往一個員工要身兼多種職務,人治的成分貫穿其中。

 

企業的管理全靠親情關系的自覺性來維持,命令或指揮充斥企業管理全過程,通常有一個核心的領導人物來掌管著企業的上上下下,掌控著企業的發展命脈,一旦這個精神支柱倒塌,企業便面臨多種危機,由于這種管理完全靠親情來駕馭企業,因此,具有諸多不穩定性和不確定性,發展到一定程度,會嚴重阻礙企業的發展。

 

 

  2、有管理但較粗放。這在剛剛渡過生存危險期的中小型企業里占據多數,這種企業處在發展的不規范期,是典型的企業轉型過程的產物。


這類企業比較鮮明的特點就是,有管理體系,有組織架構,有規章制度,但卻沒有執行。在這種企業里,管理制度的制定者與執行者,往往同為一個部門,這樣做的結果是,制度與管理流于形式,嚴重存在有法不依,執法不嚴,違法不糾,糾而不徹底等等現象。

 

在這種企業里,一些領導的一句話,可能就會使管理制度失去效力,或免于處罰,或立等受獎,完全不按“章法”辦事,人治凌駕于“法”治,使企業上上下下,無章可循,只能靠看領導的臉色或猜領導的心思行事,最終往往使企業倍受蒙蔽,人人敢怒不敢言,直到企業四面楚歌,企業領導才能幡然醒悟。

 

  3、有管理,但卻嚴重超前,管理形式與企業實際運作狀況不配套、不協調。


這在一些有一定規模與實力的中小企業里較為常見。這類中小企業已經發展到較高階段,急于向規范型、管理型的大企業過渡,由于“激進”或“急于求成”,往往會通過借助外界力量或從同類大品牌企業里采取“挖”或“拿來”的形式,“照抄照搬”一些大企業的組織體系、規章制度,并往往“生吞活咽”,也不管自己能不能消化。

這種盲目引進的結果是,拋棄了自己好的傳統與管理模式,而生搬硬套地給自己穿上“過于肥大”的管理“外套”,使企業的實際情況與這些太過于規范和超前的管理模式相脫鉤,給企業帶來不適癥,以致管理內容超脫于企業實際,并往往較難發揮效用,最終使企業的管理事倍功半,出力不討好。

 

  中小型PCB企業管理的出路及其趨勢

 

  中小型企業要想真正地規范起來,從而找到一個適合自己的管理模式,就必須堅持一個原則:即管理模塊與企業實際要配套、協調,合適的才是最好的;掌握兩個工具:即學習和創新,在學習中創新,在創新中學習,企業擁有了以上的方法,其管理才能持續有力,才能蓬勃發展,才能走上規范之路。

 

  1、堅持配套、協調原則:所謂管理,就是企業通過組織活動把企業的各項戰略目標進行分解、計劃、執行、檢核與修正的一系列的行為過程,也即我們經常所說的PDCA管理流程循環。這個管理流程在中小型企業同樣適用。只不過中小型企業在選用管理模式時,要堅持配套、協調原則。

 

  這里所指的配套,就是管理模式的推出,要與企業的發展階段相呼應,相般配。比如設立企業的組織體系、組織流程等戰略構架時,要充分結合企業的運營實際,即要建立相對完善的職能部門,又要避免人浮于事,虛崗過多等現象,在充分考慮運營成本的前提下,盡量體現人盡其用,物盡其材。

 

  這里所說的協調,就是管理工具及其手段的運用,要與企業的管理水平、管理平臺、管理力度相適應。

 

比如,有的中小型企業,在自己的監控體系還沒有建立的情況下,就照搬一些大企業的種種做法:發放大量的工作表單、進行近似苛刻的過程考核、制定“汗牛充棟”式的管理規定,結果呢,由于沒有專業化的控制與督導流程,過分拔高考核目標,最終不僅使大量表格起不到應有的作用,過分的考核造成大量的人員流失,而且也使企業的管理制度失去效力而不得不束之高閣,真是浪費了金錢,卻發揮不了應有的作用。

 

因此,中小型企業的管理必須講究協調性、適用性。管理手段與管理工具只有對應了企業的發展水準,其效用才能最大化,才能使管理水平更上一個新的臺階。

 

  2、創建學習型管理組織。即中小企業的管理模式,要在學習中不斷加以完善和提升,而不是盲目的引進和利用。

 

中小型企業在管理過程中要不斷學習大企業的一些好的做法,但并不是說要去一股腦地學習它的全部甚至包括“糟粕”,而是要學習其成功管理的精髓,并能更好地加以辨別,學會“古為今用,洋為中用”,并不斷地加以思考。

 

“學而不思則罔,思而不學則殆”,在學習中思考,在思考中學習。而不是象一些中小型企業,把一些大企業的管理模式奉為“真經”,并大加追捧與抬高,甚至全盤在企業推廣,也不考慮自己的資源支撐不支撐,最后的結果是貪大求全,本來想一口吃個胖子,結果導致“消化不良”,企業管理秩序一片大亂。

 

因此,作為未來生力軍的中小型企業,在管理的過程中,在學習的過程中,一定要學會“汲取精華,剔除糟粕”,只有建立了懂學習、會學習的管理組織,中小企業才能在未來的市場競爭中,與時俱進,從而政令暢通,游刃有余,而立于不敗之地。

 

  3、要學會在學習中創新。


中小型企業學習的目的是什么?是“抄襲”、是“一字不漏”地“照搬”嗎?

 

答案當然是否定的。

 

中小型企業之所以要建立學習型組織,其出發點就是要在學習的基礎上,不斷地在管理方式上加以創新,從而摸索出一套適合自己的管理模式。

 

那么,中小型企業都是要在哪些管理方面有所創新呢?一是組織創新;即中小型企業在學習一些大品牌的過程中,要學會組織流程再造,要根據自己發展的過程與階段,適時增加或刪減一些組織機構,比如,安陽健豐餅廠,05年為了擴大海外出口,設置了海外貿易部,直屬營銷公司,發揮了專業化的效果。

 

二是制度創新;即中小型企業要在學習過程中,不斷完善自己的規章制度,使之更貼近運營與市場實際,規章制度不一定要大而全,但一定要切實和可執行。比如,國華公司在05年8月,迎合企業大發展的形勢,推出了流程再造計劃,其中一項重要內容就是制度創新,該創新的核心就是量化和細化了崗位職責和實施了目標責任制,使考核有根有據。

 

三是激勵方式創新;中小型企業吸引人才的一項重要舉措就是有挑戰和競爭力的薪酬激勵機制。

 

 

因此,中小型企業在管理過程當中,要不斷地加大激勵的力度,在此前提下,不斷創新激勵方式,使之更能激發人的戰斗力和潛力。

 

比如,筆者服務過的一家中小型企業,在薪酬設計方案中,首次為營銷人員設置了工齡補貼和出差意外保險,顯示了企業人性化管理的一面,強化了員工的凝聚力、向心力,使銷量和利潤節節攀升。由此可見,中小型企業的管理模式創新在其發展歷程中是多么重要。

 

每個中小型企業都想長成“參天大樹”,但并不是每一個中小型企業都能長成“參天大樹”,中小型企業只有擯棄了管理上的浮躁與短視,真正地認真審視自己,不斷地在管理中學習,在學習中創新,中小型企業的管理才能更上臺階,才能獲得真正意義上的提升,才能在企業的發展過程中錦上添花,從而走上規范化、制度化的健康發展之路。

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