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精益生產,我們到現場看什么?  
發布時間: 2017-01-10 08:35:22    

現場觀察是精益管理的入門課程,精益管理中有很多精華是難以解釋的,只能通過努力去逐步理解,如果不能掌握它你就無法進入精益的游戲。

 

 

現場觀察是精益管理的入門課程,精益管理中有很多精華是難以解釋的,只能通過努力去逐步理解,如果不能掌握它你就無法進入精益的游戲。到真實的發生地點、觀察真實的物品、向真實的人了解事實的真相。這就是現場觀察的核心?,F場觀察是一門技術,這門技術基本上包括四個部分:

第一:對假設進行驗證,培養判斷能力。

現場觀察是確認我們想法思路是否正確的唯一途徑。我們制定的制度、規定的標準,是否有漏項?能否易于執行?中間是否有斷點?舉一個簡單的例子:工藝技術人員編制的作業和品質指導書,是不是憑臆想編制的?一線管理人員參與沒有?編制完成后是否跟蹤檢查過?符合率是多少?檢查后是否公布檢查結果?不合格項是否得到更改?

培養判斷能力,看現場是否有標準。制造現場的標準一般包括:作業和品質標準,6S與安全標準、操作與維護標準,生產與達成標準、流程與返工標準、安全在庫標準等等。標準是現階段工作最佳的狀態。沒有標準就無從執行,就沒有改進的入口。沒有標準就要盡快建立標準,標準越細越便于執行。制定標準要一線聽到炮聲的人參與。有了標準,我們就能判斷。有了標準我們就有了改進的基準線,我們就知道從哪里起步,我們能走到哪里。

第二:在就解決方案展開爭論之前,促使人們對問題本身達成共識。

精益管理其實就是創造一個系統讓每個參與者去思考。思考得越到位,產品制造的會越好。我參加過無數次問題解決方案,有時候為了一個方案大家爭得面紅耳赤,長時間的辯論而無最終大家相互滿意的結果。究其根本原因是大家在爭論不之前沒能就問題的根本原因達成共識。

我做過一家公司,前期主要是幫助各個部門建立職能,但是公司管理人員和部門負責人就是不愿意思考,任何事情和工作都沒有自己的主見。思維還停留在一個員工的思維,這樣的人是不能做管理者的,這種人帶領的部門肯定是做不好工作的。我真的很擔心。

還有一個改善的例子,我經常到現場觀察,知道有一個瓶頸工序的改善,這個改善從創意到實施完善期間經歷了一兩個月的時間,走過無數的曲折過程,也曾有過再改進也曾有過放棄,當這個改善完成后去交流的時候,主管領導對改善者講:這個改善很小,你好意思來交流?!一下子,員工積極性沒了。

還有一些共識會議,有時成了扯皮或無效會議,或者干脆不發表意見。時間一長大家就疲憊了,制度就懈怠了,一些最基本的制度比如遲到罰金制度就沒人執行了,以至于會議制度形同虛設。前進的道路上烽火不斷,只要堅持最終我們會學會如何去做。

第三:在實施過程中定期進行檢查,從而實現以期的速度達成預期的目標,一旦發現困難就及時提供幫助。

定期檢查非常重要,這就是“PDCA”中的“C”。 “PDCA”我總認為足以指導現場管理的提升。有一句話是這樣講的:“別人不會做你預期的,只會做你檢查的。”說得不錯。

我在指導一家公司的時候,由于底子薄根本就沒有一個完整的計劃體系,也就是說沒有計劃。為了建立計劃體系,我每周組織部門負責人開會,總結上周工作亮點和缺失,制定下周工作計劃。先從周計劃做起,然后就是固定周六下午兩點準時檢查。檢查完畢后點檢共識,并形成下周計劃。這樣的“PDCA”循環下來,執行力和現場管理能力確實得到了較大的提高。

檢查一個較大的好處就是,確認目標與現況的差距,及時地糾正偏差。制定周計劃,越具體越好。對不易達成的目標及時提供援助,同時確認目標制定的準確性。計劃是為完成而制定的,如果在一周內不能完成或者輕易而舉就能完成的計劃不能作為周計劃。最有效的辦法是最簡單的辦法。

第四:通過現場讓員工參與管理,賦予員工更多的權力。

一線員工的參與其能力是驚人的。只是很多企業將這方面忽視了,或者沒有找到方法,或者是有方法沒有淋漓盡致的發揮出來。

 

我在現場的時候,對新布生產線正在尋找優化的更好方案,操作人員就告訴我,這幾臺設備應該這樣布置,這樣布置我們搬運傳遞距離短,安裝時間少而且我們的勞動強度相對較低。同時非常熱心的在紙上給我勾勒布局圖。我一想這不就是我想要的進一步優化方案嗎?對于好的方案,我多次給予肯定,也鼓勵了許多員工愿意和我交流,現場很有改進的氛圍。要想讓人們信任你,就先讓人們認識你。遠離現場,決策容易偏離目標。


現場觀察是通過觀察讓員工明白管理者的意圖,也就是明白公司管理的方向。全員改善提案制度很多公司具備,只是很多公司實施的不盡人意罷了。究其根本原因,一是我們沒有創造一個使問題暴露出來的工作環境;二是我們沒有創造一個人人參與的機理體系;三是我們沒有長期堅持,以至于好的制度隨著時間的推移人亡政息。全員改善提案制度是10次的10%大于一次的100%。企業管理要提升除了改善以外,別無他法。



現場觀察到底看什么?我總結看的第一個層次是用客戶的眼光去看,去審視:著眼于大方面系統。

一、看流程。
看流程的目的是看一家企業是否有一個精益的布局,是否在創造無間斷的操作流程使問題可視化。流程非常重要,一個隨時間斷的流程布局,浪費隨處可見,一個精益的布局流程能在設計的源頭上消除很多的浪費。實施精益管理,先期進行精益的布局,這是至關重要的。

二、看可視化。
可視化是讓問題簡單化,是用眼睛管理??梢暬彩瞧髽I管理氛圍的體現,管理水平的直觀傳達??梢暬捏w現是目視化的管理看板,我將它分為靜態的和動態的管理看板。靜態的看板主要是傳達組織長期的管理理念,動態的看板是管理者隨時要把握的管理信息,我認為動態管理看板更能反映一個組織的管理水平和能力。

三、看標準化。

 

 

 

一個企業肯定有許多標準,之所以叫標準化,是將標準普及到可執行的層面。建立標準有四個關鍵問題:

 

1、是否每個人都能知道正常與異常?

2、是否每個人都能知道自己應該采取的標準方法?

3、是否每個人都知道自己工作的主要問題?

4、是否每個人都知道自己在做什么?

 

 

 


四、看文化。

 

 

 

進入一家企業耳聞的目睹的文化元素的表象體現。如果這家企業5分鐘之內聽不到“改善”、10分鐘之內聽不到“現場”這些詞匯,它就不是精益企業。

 

如果一家企業它具備了這樣一種精益文化,首先,這種企業文化要求高級管理人員堅持到生產一線去,直接聆聽員工的聲音;其次,這種文化里,每天都會使用精益工具,目的是潛在問題凸現出來,每個人都會問“問什么”,直到找出問題的根本原因,并提出相應的對策,并不斷點檢對策的正確性;第三就是,這是一種“問題優先”文化,高層管理人員會和員工一起解決面臨的問題,會感激那些找出新問題的新麻煩的人。

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